團隊作業(yè)，什么最重要？
有人說，信任；有人說，團結……
但最重要的一點絕對是：這個團隊有著怎樣的領導者。
為什么這么說呢？原因之一是領導者在團隊中起到的是核心作用，他能讓團隊更好地執(zhí)行任務，并能告訴團隊成員，下一個目標在哪里？
所以，團隊的領導者是最重要的主心骨。
但在互聯(lián)網時代，新事物層出不窮，趨勢發(fā)展、科技進步……組織的功能被重新定義，領導者的身份也在發(fā)生新變化，卓越領導者的特征和關鍵行為也被重新定義，這些定義對于職場局內人的你我來說，意味著什么？
今天，湛廬君將帶大家從以下5個關鍵詞中，尋找互聯(lián)網時代下，被重新定義的領導者特征以及他們要掌握的能力有哪些？
當然，在重新定義前，你需要了解“賦能”這個詞。
“賦能”這個概念能火起來，要歸功于阿里巴巴執(zhí)行副總裁曾鳴教授在《重新定義公司》推薦序中的一段話：“未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵?！蹦敲?，關于什么是賦能領導力或者卓越型領導者？你需要掌握以下5個關鍵詞。
1.成長
關注精英員工的成長
傳統(tǒng)的領導者把大部分精力用在組織的績效增長上，而賦能領導者把更多的精力關注在精英員工的成長上。
一陰一陽之謂道，當期績效好比是邁起來這條腿，一到年底，當期績效就變成經營年報上的數(shù)字，新一年組織績效還能否持續(xù)就要看即將邁起——也是當前還踏在地上的另一條腿，這條腿代表著團隊精神狀態(tài)、能力和方法套路等。
賦能領導者必須深諳這層道理，把團隊狀態(tài)和組織能力當成常抓不懈的大事，切實關注每一個員工在工作中的持續(xù)成長，讓他們在做好當前工作的同時得到充分的鍛煉和成長，也唯有如此，他們每年的成長才能支撐次年的業(yè)績增長。從這個角度看，挑戰(zhàn)性工作不僅是業(yè)績增長的需要，更是精英員工自身成長的必需。
稻盛和夫主張把工作當成修行的道場，我想也唯有在工作中持續(xù)修行，才能保證自身能力成長的速度大于環(huán)境變化的速度。同樣的道理，賦能領導者更要關注自身的持續(xù)成長，而且領導者自身的成長速度要大于團隊的平均成長速度，領導者才有資格持續(xù)領導精英團隊。
2.授權
給員工充分的決策權和施展空間
在傳統(tǒng)組織中，假設領導者是最聰明、最有主見也最有經驗的老司機，凡事就都需要請示領導。領導者都希望對自己的業(yè)務和團隊有掌控感，問題是領導者的掌控感多一些，員工的自由度就少一些，領導者的控制多一份，員工的抵抗也會多一份，團隊能量內耗很大。
而在日新月異的互聯(lián)網時代，領導者在客觀上已經不再是老司機了，這就要求給精英員工足夠的授權。充分授權不僅是新時代推進各項業(yè)務的必須，更是精英員工在工作中修煉成長和享受工作樂趣的必須。我常開玩笑說：“把猴子變成豬的方法是命令，把豬變成猴子的方法是裝傻。”領導者最難的就是裝傻。聰明容易，裝傻難，所以孔夫子感慨：愚不可及。授權意味著給員工充分的決策權和施展空間，讓員工在工作中能找到創(chuàng)業(yè)的感覺。
正如里德·霍夫曼在他的《聯(lián)盟》中所講的：“雇主與員工之間從商業(yè)交易轉變?yōu)榛セ蓐P系，新型的工作模式是公司和個人相互投資的聯(lián)盟創(chuàng)業(yè)模式?！敝挥性谶@種模式下，精英員工才能最大限度地激發(fā)其才智和潛能，才能收獲最大的工作樂趣和成就感。
3.成就
幫助員工尋找隱藏在工作中的成就感
傳統(tǒng)領導者最大的成就感源自組織績效，常常是領導者成就感越大，員工的成就感越小，因為表面上看，一切組織績效都是領導有方的結果。而賦能領導者最大的成就感來源于員工的成就感，諾埃爾·蒂奇說：“成功的領導者會教導他人成為領導者。”領導者的成就感不僅源自組織績效，更多的源自支持、輔導下屬取得成功。要把領導者原來用于擼起袖子親自抓業(yè)務，和頤指氣使控制團隊的精力轉移到支持和輔導員工取得成功上來，是一件挺不容易的事情。
曾經有人惴惴不安地問我：“老師，你說的這一套方法我懂，也支持，我唯一的擔心是真要按這種方法去做，我在員工心目中的威信怎么樹立?”我問他：“你覺得‘領導’和‘老師’這兩個稱謂，哪個更有含金量?”事實上，當老師比當領導更難，也更能贏得下屬的尊重！幫助每個員工尋找隱藏在工作中的成就感，是賦能領導者的重要責任，因為艱難經歷和巨大挑戰(zhàn)的背面就是成長機會和成就感。此外，很多時候，領導者給員工效能感遠遠比給他知識技能、方法工具還有效果。
4.套路
有套路的行為才是可復制的行為
領導者給精英下屬充分的授權，決意讓他們在工作中找到足夠的成就感，那么，隨之而來的是要讓他們在工作中掌握做事的方法和套路。遇到問題，一時半會兒沒有答案并不要緊，要緊的是我們應該知道用什么方法和套路去尋找答案。
我一向認為方法技能是組織智慧的核心，GE之所以能夠批量“生產”領導者，與他們重視方法技能的培養(yǎng)關系很大。而在組織中，培養(yǎng)和普及方法套路的最佳策略不是培訓，而是各級領導者自己帶領團隊用方法和套路解決實際業(yè)務問題，在工作中持續(xù)強化和固化方法套路，讓下屬成為有套路的人才是充分授權的前提和保障。
方法技能是與具體的應用場景做了一定抽離的，解決某一類問題的流程和工具的集合。業(yè)務場景是復雜多變的，而方法套路則相對穩(wěn)定，解決現(xiàn)實問題的。關鍵是把具體、多變的業(yè)務場景裝入恰當?shù)姆椒ê吞茁分?，有套路的行為才是可復制的行為?/p>
5.迭代
行動見效果，快速復盤再糾錯
互聯(lián)網時代已經不能容忍先做需求分析，再做總體設計和詳細設計，而后開發(fā)和測試的工程化思想。取而代之的是生物成長代謝式的迭代思想。在開發(fā)產品時要先做出一個簡單的原型，稱之為最小化可行性產品(Minimum Viable Product，MVP)，然后把MVP當作與用戶溝通和尋求反饋的工具，快速迭代，不斷修正產品，最終適應市場的需求。我認為這種敏捷迭代的思想可以泛化應用，且作為賦能領導者的重要理念和做事方法。
事情沒必要也不可能設計到位再開工，而是有一點想法就快速付諸行動，行動見效果就快速復盤和反思，采取必要的糾正措施并再融入一些新的想法，就這樣慢慢地從丑小鴨演變成白天鵝。而我堅持認為，在每一次迭代中，業(yè)務本身要有成長，每一個參與的員工也要有成長，領導者本人更要有成長，一切都在迭代中發(fā)展和成長才符合自然法則。
也正因為如此，賦能領導者才能真正做到：塑造員工的同時，員工也在塑造領導者；成就下屬的同時，下屬也在成就領導者；推進業(yè)務的同時，也在業(yè)務中磨練人。
