作為市場經(jīng)濟中一種重要的經(jīng)濟現(xiàn)象，并購是企業(yè)整合資本運作的核心內(nèi)容，也是實現(xiàn)并購雙方企業(yè)優(yōu)化配置的重要手段。實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，是企業(yè)并購、整合后的首要，也是最基本的目標(biāo)。
何為協(xié)同效應(yīng)
協(xié)同效應(yīng)，簡單地說，就是“1+1>2”的效應(yīng)。這種使公司整體效益大于各個獨立組成部分總和的效應(yīng)，也被表述為“2+2=5”。通俗地講，協(xié)同就是搭便車，當(dāng)從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應(yīng)用于公司的其他部分的時候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了，同時企業(yè)應(yīng)從資產(chǎn)形態(tài)或者資產(chǎn)特性的角度區(qū)別協(xié)同效應(yīng)與互補效應(yīng)，即互補效應(yīng)主要是通過對可見資源的使用來實現(xiàn)的，而協(xié)同效應(yīng)則主要是通過對隱性資產(chǎn)的使用來實現(xiàn)的。總的來說，作為一個整體性的系統(tǒng)，其功能不同于系統(tǒng)各要素功能的簡單相加，而是往往大于各個部分功能的總和，即一次適宜的并購行為給公司帶來的價值，超過并購前兩個獨立公司的價值之和。
馬克.L.賽羅沃認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)必須放到競爭環(huán)境中考慮。企業(yè)并購在滿足了以下兩點中的一點，便可認(rèn)為其在并購過程中產(chǎn)生了獲得了協(xié)同效應(yīng)。
1.收購者能夠進一步限制當(dāng)前及潛在的競爭對手在投入市場，生產(chǎn)過程或產(chǎn)出市場上對收購公司及目標(biāo)公司的競爭威脅。
2.收購者必須能夠開拓新的市場或者侵占其競爭對手的市場而令對手無法做出回應(yīng)。
企業(yè)為什么要并購
從本質(zhì)上來看，并購是經(jīng)濟活動中相關(guān)資源的分配和再分配的過程，是企業(yè)外部成長的一種方式，其運作的標(biāo)的是資本而非產(chǎn)品。并購是一項特殊的投資，是涉及企業(yè)股權(quán)和控制權(quán)、資產(chǎn)和負(fù)債的，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的投資。關(guān)于企業(yè)并購產(chǎn)生的原因，包括：追求壟斷、利益最大化、經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、規(guī)模經(jīng)濟、市場份額、轉(zhuǎn)型升級、多樣化經(jīng)營等。但是，企業(yè)并購的最核心動力其實是為了追求協(xié)同效應(yīng)。
在企業(yè)的成長過程中，企業(yè)總會有一部分未被充分利用的資產(chǎn)，或者還會缺少某些必需的經(jīng)濟資源，這些多余或者緊缺的資源會使企業(yè)資產(chǎn)的各個組成部分出現(xiàn)不均衡，并影響企業(yè)的發(fā)展。而通過并購活動，企業(yè)之間將資源重新分配，可以將原有資源的利用效果發(fā)揮到最佳狀態(tài)，其獲得的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過獨立存在于某個企業(yè)內(nèi)的水平。資源的有效配置和合理利用促進了企業(yè)價值的增值，實現(xiàn)了企業(yè)價值最大化。這種資源互補、優(yōu)勢互現(xiàn)、價值增值的整體優(yōu)勢就是企業(yè)進行并購的根本原因。
協(xié)同效應(yīng)的分類
企業(yè)并購后一般會期望實現(xiàn)六個基本的協(xié)同效應(yīng)：
第一，收入的協(xié)同效應(yīng)。收購公司之后將會增加銷售額以及價值；
第二；成本的協(xié)同效應(yīng)。尤其在跨國的時候有兩種保險體系對應(yīng)不同的財政體系，如果把兩個國家相關(guān)的團隊整合到一起，就能夠減少成本；
第三，金融的協(xié)同效應(yīng)。也就是說可以更高效地使用現(xiàn)金流；
第四，市場的協(xié)同效應(yīng)。如果規(guī)模更大的話，意味著能夠更好地影響生產(chǎn)，得到更好的合同；
第五，技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)不可能在每個領(lǐng)域都保持絕對的技術(shù)領(lǐng)先地位，通過并購相關(guān)企業(yè)或?qū)＠夹g(shù)，可以迅速彌補企業(yè)在這方面的空白，使企業(yè)獲得價值增量而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
第六，熨平效應(yīng)。隨著宏觀經(jīng)濟及大宗商品價格的波動，企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上、下游的價格往往決定了企業(yè)的盈利水平。通過對上下游相關(guān)企業(yè)的并購，企業(yè)可以完成全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，有效的減少風(fēng)險與成本波動，實現(xiàn)熨平效應(yīng)。
案例解析
優(yōu)酷并購?fù)炼?/p>
（1）優(yōu)酷網(wǎng)，中國第一視頻網(wǎng)站，2006年12月21日正式推出。優(yōu)酷以“快者為王”為產(chǎn)品理念，憑借“快速播放，快速發(fā)布，快速搜索”的產(chǎn)品特性，充分滿足用戶日益增長的互動需求及多元化視頻體驗，已成為中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最具影響力、最受用戶喜愛的視頻媒體。 2008年起，優(yōu)酷帶動行業(yè)開啟視頻行業(yè)營銷元年，并充分發(fā)揮視頻特性，通過特有的創(chuàng)意呈現(xiàn)形式，鞏固了營銷傳播影響力，強化了產(chǎn)品銷售力，優(yōu)酷作為中國互聯(lián)網(wǎng)營銷領(lǐng)域最具傳播價值的代表，成為視頻營銷第一選擇。
（2）土豆網(wǎng)，中國最早和最具影響力的網(wǎng)絡(luò)視頻平臺，是中國網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，也是全球最早上線的視頻網(wǎng)站之一。土豆網(wǎng)于2005年4月15日正式上線。由土豆網(wǎng)和中影集團聯(lián)合主辦的土豆映像節(jié)，以“為創(chuàng)造，所以存在”為指引，自2008年創(chuàng)辦以來，吸引了大批國內(nèi)獨立創(chuàng)作者、中小影視動漫機構(gòu)和制作團隊，已經(jīng)成為中國新媒體影視產(chǎn)業(yè)交流、展示和推介的最大平臺。
2012年優(yōu)酷正式收購?fù)炼?。完成收購后?dāng)年的第一季度財務(wù)報表顯示土豆?fàn)I業(yè)凈收入2230萬美元，增長76.7%，而優(yōu)酷營業(yè)凈收入為2.7億，增長111%；二季度財務(wù)報表顯示，土豆?fàn)I業(yè)凈收入增長47.3%至1.719億，凈虧損1.547億，優(yōu)酷營業(yè)凈收入增長96%至3.874億，凈虧損6280萬，并且剔除期權(quán)費用和公司合并的相關(guān)費用后凈虧損為2930萬。從增長層面上來看，土豆的增速低于行業(yè)平均水平，而優(yōu)酷的增速則遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，且自上市以來的優(yōu)酷凈收入長期保持著高速增長的狀態(tài)。由于優(yōu)酷總收入的55%-60%源自不易受經(jīng)濟直接影響的快速消費品，使得優(yōu)酷的競爭優(yōu)勢更加強勁且可持續(xù)。這樣，雙方合并后土豆的盈利水平效率將有大幅提高，實現(xiàn)了收入、成本、市場等方面的協(xié)同效應(yīng)。
同時，需要注意的是，企業(yè)并購在運作過程中會面臨許多不確定的因素，這些不確定因素會給并購活動帶來風(fēng)險，使并購達不到預(yù)期的效果，給企業(yè)帶來損失。因此，企業(yè)需要在并購活動開始前對標(biāo)的企業(yè)進行詳盡的盡職調(diào)查與分析的同時，要注意并購的合理溢價。過高的溢價會給并購企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)，從而得不到相應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)。
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