很多企業(yè)管理者，甚至老板都會(huì)有這樣的困惑：?jiǎn)T工不會(huì)從公司的角度出發(fā)，為公司著想，只想著自身的利益......面對(duì)這種現(xiàn)象，企業(yè)老板要好好反思一下，公司有沒(méi)有出一些錢(qián)幫助基層團(tuán)隊(duì)的一線員工成長(zhǎng)？
1、特種部隊(duì) VS 基層團(tuán)隊(duì)
商業(yè)伙伴都會(huì)研究軍事組織的變化。現(xiàn)在來(lái)看，美軍的作戰(zhàn)模式就兩種：一種是集團(tuán)軍，另一種是特種部隊(duì)。特種部隊(duì)的作戰(zhàn)能力、工作范圍越來(lái)越大；集團(tuán)軍往往充當(dāng)演習(xí)作用，根本不投入具體的工作。
為什么特種部隊(duì)有這么大的能量？其實(shí)背后有一個(gè)很重要的平臺(tái)，在組織內(nèi)部叫“作戰(zhàn)參謀部”。突擊部隊(duì)往前走的時(shí)候，后邊給他們大量的信息和相關(guān)資源。
在公司內(nèi)部，現(xiàn)在看到很有意思的是，大量的信息都被高層擁有，基層作戰(zhàn)單位出去的時(shí)候毫無(wú)資源，只能靠自己往前沖。這種模式無(wú)法打勝仗，特別是在失控多變的世界里，無(wú)法適應(yīng)環(huán)境。
任正非有一個(gè)觀點(diǎn)，他說(shuō)未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)不是參謀部的戰(zhàn)爭(zhēng)、不是高管的戰(zhàn)爭(zhēng)，就是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)！班長(zhǎng)連中層都不算。從這個(gè)邏輯上來(lái)說(shuō)，決定一家公司能不能很好地把夢(mèng)想落實(shí)到產(chǎn)品、用戶層面上，就是靠基層作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。
特種部隊(duì)每個(gè)小組內(nèi)部功能是多樣化的，有狙擊手、爆破小組、突擊小組、通信兵、衛(wèi)生員、指揮官。其中不是所有事情都由指揮官安排，每個(gè)角色在不同場(chǎng)景下都可能承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的角色。
在集團(tuán)軍作戰(zhàn)的過(guò)程中，往前走的時(shí)候，速度是緩慢的。每個(gè)人往前走的時(shí)候，壓力重重，都不敢脫離大團(tuán)隊(duì)，很謹(jǐn)慎地往前走。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，突擊隊(duì)進(jìn)到一個(gè)陌生環(huán)境的時(shí)候，他們的移動(dòng)速度非常迅速。
為什么一個(gè)小團(tuán)隊(duì)速度這么快？一個(gè)大組織反而非常緩慢？
最核心的邏輯就是，在大團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人對(duì)前面的事情看得很清楚，但你如果脫離大團(tuán)隊(duì)，兩側(cè)看不到。再脫離，后面也看不到。而在突擊隊(duì)里頭，每個(gè)人只管自己的30度、40度的范圍，旁邊有其他隊(duì)友看護(hù)，后面有其他隊(duì)友看護(hù)，我做我最擅長(zhǎng)的事情，往前沖就行了。
所以，基層團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要想創(chuàng)造價(jià)值，最值得借鑒的一點(diǎn)是，把你的團(tuán)隊(duì)功能多樣化。
2、企業(yè)如何打造能呼喚炮火的高維團(tuán)隊(duì)？
高維團(tuán)隊(duì)很重要的標(biāo)志就是，讓一線聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人反饋高價(jià)值信息，從而調(diào)動(dòng)總部的資源分配。每個(gè)組織的最小的作戰(zhàn)單位，三人小組、六人小組，能不能呼喚炮火？這由下面五個(gè)方面來(lái)決定。
賦能高維團(tuán)隊(duì)一：戰(zhàn)略力和經(jīng)營(yíng)力打造
基層團(tuán)隊(duì)在組織內(nèi)部的重要性，取決于其戰(zhàn)略力和經(jīng)營(yíng)力水平。
戰(zhàn)略力是你要理解用戶在哪里，用戶畫(huà)像和場(chǎng)景是什么，你要用CEO的邏輯做戰(zhàn)略資源的配置。
經(jīng)營(yíng)力指的是你要從做生意的角度去看利潤(rùn)、看現(xiàn)金流。
舉一個(gè)羅輯思維的例子：
沒(méi)有上班時(shí)間——也沒(méi)有下班時(shí)間
沒(méi)有中心管控——節(jié)操幣游戲化管理
沒(méi)有KPI——戰(zhàn)斗小組分紅制
每個(gè)小組三個(gè)人，一個(gè)師傅帶兩個(gè)徒弟。這三個(gè)人能決定上什么產(chǎn)品，定什么價(jià)格、庫(kù)存多少、什么時(shí)候做促銷(xiāo)，其實(shí)這就是我們說(shuō)的賦能，賦能就是給基層作戰(zhàn)單位足夠的權(quán)利。
為什么要把權(quán)利給到你？說(shuō)白了，是你有這個(gè)能力，值得公司把權(quán)利給你，這是我特別想跟大家談到的，賦能背后是基層團(tuán)隊(duì)擁有高維的認(rèn)知水平，值得賦能。
羅輯思維為激活基層團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)制定了兩個(gè)機(jī)制：
第一個(gè)機(jī)制，只要你的徒弟能夠另起爐灶的話，這個(gè)徒弟第一年賺的錢(qián)里面有一個(gè)比例算師傅的，無(wú)形中用利益驅(qū)動(dòng)鼓勵(lì)了基層團(tuán)隊(duì)的復(fù)制；
第二個(gè)機(jī)制，每年評(píng)比徒弟給師傅創(chuàng)造價(jià)值最多的人，給師傅工位上掛個(gè)牌匾叫“一代宗師”。
其實(shí)就是名和利，用這兩點(diǎn)，可以讓小組從封閉走向開(kāi)放。有時(shí)候我們會(huì)說(shuō)一線員工沒(méi)有境界、沒(méi)有替公司著想，其實(shí)說(shuō)白了，是公司制定游戲規(guī)則的人維度低了。
賦能高維團(tuán)隊(duì)二：創(chuàng)造力打造
基層團(tuán)隊(duì)變成高維模式，很重要的就是提升創(chuàng)造力，從服從模式變成創(chuàng)造模式。
在京東就采用這樣的方法來(lái)推動(dòng)小團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新，京東里面很多頁(yè)面都是由產(chǎn)銷(xiāo)的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)。每天早上開(kāi)20分鐘的團(tuán)隊(duì)例會(huì)，要求每個(gè)人匯報(bào)你昨天看到哪一個(gè)頭條可以被我們今天所利用。
只就工作本身談工作，思維會(huì)不自覺(jué)地受限，如果加一個(gè)外在的因素進(jìn)來(lái)，就會(huì)激發(fā)多物種在頭腦中的碰撞和智慧的產(chǎn)生。于是每個(gè)人說(shuō)一下昨天有個(gè)體育頭條、新聞?lì)^條是什么，哪個(gè)頭條跟我們賣(mài)的什么東西有關(guān)系。
京東給每個(gè)采銷(xiāo)小團(tuán)隊(duì)配置了平面設(shè)計(jì)師，小組長(zhǎng)把主題定下來(lái)，讓平面設(shè)計(jì)師做出促銷(xiāo)頁(yè)面，做完頁(yè)面以后，小組leader開(kāi)始跟內(nèi)部匯報(bào)，內(nèi)部匯報(bào)的邏輯叫ABC原則：你是C，C要想推動(dòng)事情，你要跟B匯報(bào)，他同意你就可以做，同時(shí)你要抄送給A，但是A不用給你做任何回應(yīng)。出問(wèn)題了，ABC共同擔(dān)責(zé)，減少C的壓力。
用這種方式，不管組織多大，都可以快速做事情。所以，早晨的創(chuàng)新idea，上午做完圖，下午一兩點(diǎn)鐘，頁(yè)面就掛出來(lái)了。
京東每一天都在調(diào)整自己的節(jié)奏，這種調(diào)整需要基層團(tuán)隊(duì)有高維的工作技能，要有快速做好工作的方法。
賦能高維團(tuán)隊(duì)三：敢于表達(dá)尚不成熟的想法
基層團(tuán)隊(duì)要有能力，敢于表達(dá)尚不成熟的想法。
這是區(qū)分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司內(nèi)部謹(jǐn)小慎微表達(dá)和領(lǐng)導(dǎo)一致的觀點(diǎn)，這樣的組織沒(méi)有活力，走不了太遠(yuǎn)。但是有“對(duì)不起領(lǐng)導(dǎo)，打斷你一下，我突然有個(gè)想法”，只要有這種聲音，說(shuō)明這家公司的領(lǐng)導(dǎo)愿意用好奇、探索的思維，把基層員工的想法納入進(jìn)來(lái)，之后進(jìn)行共創(chuàng)。
很多70后、80后在這一點(diǎn)上不如90后。90后最大的特點(diǎn)就是敢說(shuō)，70后、80后是講究忍，忍到有機(jī)會(huì)的時(shí)候再說(shuō)。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，機(jī)會(huì)越等越?jīng)]有。
90后為什么敢說(shuō)？我仔細(xì)分析了一下，我發(fā)現(xiàn)90后是三代財(cái)富的擁有者，自己賺錢(qián)，父母說(shuō)不給錢(qián)，但是房子、車(chē)子，結(jié)婚的時(shí)候全是父母操辦，爺爺奶奶、姥姥姥爺偷偷塞錢(qián)。
前幾天一個(gè)80后的高管給我分享一個(gè)案例，他說(shuō)他最近對(duì)90后的認(rèn)知大為改變，因?yàn)樗幸淮螏б粋€(gè)90后小女生拜訪客戶，談一個(gè)1400萬(wàn)的合作，結(jié)果對(duì)方客戶非常專(zhuān)業(yè)，問(wèn)了很多問(wèn)題，并且表達(dá)了對(duì)這個(gè)產(chǎn)品很多獨(dú)到的觀點(diǎn)。
這個(gè)80后高管當(dāng)時(shí)壓力非常大，因?yàn)橛X(jué)得自己是來(lái)提供服務(wù)的，但沒(méi)有說(shuō)出價(jià)值，對(duì)方怎么會(huì)采購(gòu)？結(jié)果旁邊90后出手了， 90后姑娘突然站起來(lái)，眼睛放光看著對(duì)方的客戶，說(shuō)“王總，你是我見(jiàn)過(guò)最專(zhuān)業(yè)的客戶了，能不能讓我跟你擁抱一下？”就主動(dòng)過(guò)去跟對(duì)方熱烈擁抱了一下。擁抱過(guò)后奇跡發(fā)生了，對(duì)方leader放松了下來(lái)，說(shuō)我們談合作細(xì)節(jié)吧。
這啟示我們要發(fā)現(xiàn)90后的獨(dú)特價(jià)值，你做你擅長(zhǎng)的，你有你的經(jīng)驗(yàn)，找90后補(bǔ)你的短板，形成多功能團(tuán)隊(duì)就可以了。
賦能高維團(tuán)隊(duì)四：想象
大腦認(rèn)知升級(jí)是很重要的賦能。
大腦有三大功能，第一是記憶。中國(guó)教育最大的問(wèn)題，就是過(guò)于強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練孩子的記憶能力。其實(shí)把該記憶的東西放在本子里、手機(jī)里、百度里就可以了，要清空大腦。
大腦中，比記憶更高級(jí)的能力是思考。哈佛商學(xué)院的案例課主要訓(xùn)練了管理者的批判性思考。但隨著AI人工智能出現(xiàn)，思考能力已經(jīng)不是人類(lèi)的主要能力了。
我們的大腦有第三大功能叫想象，我現(xiàn)在越來(lái)越感受到，認(rèn)知升級(jí)中有個(gè)非常重要的空間，就叫想象。
現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，很多人獲得新能力，不是靠自己動(dòng)手去做，而是在看書(shū)、培訓(xùn)、聽(tīng)微課的過(guò)程中，頭腦中有豐富的想象，把間接經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作直接經(jīng)驗(yàn)，豐富了你的人生閱歷。
在腦海中最好的問(wèn)題是，如果這些限制都不是限制的話，我該怎么搞定這件事，搞定這個(gè)用戶？沖破現(xiàn)有的邊界，進(jìn)入最完美的狀態(tài)，重構(gòu)解決問(wèn)題的大腦路徑。
賦能高維團(tuán)隊(duì)五：433時(shí)間安排
我去阿里、騰訊交流，有個(gè)非常大的感觸，就是他們員工的工作時(shí)間，上級(jí)安排的時(shí)間也就40%，所以我把它稱(chēng)為433。40%由領(lǐng)導(dǎo)安排，30%由其他的平級(jí)伙伴安排，還有30%是你的用戶、客戶找到你，你自行安排時(shí)間，60%的工作內(nèi)容不需要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。
最近這五年我在互聯(lián)網(wǎng)公司工作，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常關(guān)鍵的思維升級(jí)，就是在互聯(lián)網(wǎng)公司的環(huán)境下工作，要遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)，就像遠(yuǎn)離毒品一樣。
太多組織內(nèi)部的員工，一有想法就跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)。領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)扮演評(píng)價(jià)者角色，問(wèn)你幾個(gè)評(píng)價(jià)性問(wèn)題，需要多少錢(qián)，多少人力。你回答不上來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)你一通。說(shuō)你下次提意見(jiàn)的時(shí)候，帶著答案來(lái)提。工作中很多的新想法，就被領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)評(píng)價(jià)性問(wèn)題扼殺掉了。
然而，你會(huì)發(fā)現(xiàn)往往過(guò)了一段時(shí)間，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出來(lái)了類(lèi)似功能。領(lǐng)導(dǎo)又想起來(lái)了，我好像以前跟他說(shuō)過(guò)，讓他去調(diào)研這個(gè)事，怎么沒(méi)有行動(dòng)呢？把你又叫過(guò)來(lái)，再訓(xùn)你一通。一個(gè)人把好想法跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，被罵兩次。
組織里面很多有經(jīng)驗(yàn)的員工，一發(fā)現(xiàn)新員工想跟領(lǐng)導(dǎo)提創(chuàng)新想法，會(huì)偷偷揣他一腳提醒他，“你一提新想法就會(huì)被罵兩次”。
在這個(gè)互動(dòng)中，員工有錯(cuò)嗎？沒(méi)有錯(cuò)。領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)嗎？也沒(méi)有錯(cuò)。領(lǐng)導(dǎo)不可能把員工所有的想法都去落實(shí)的，他要做評(píng)估的。其實(shí)核心原因是，員工有沒(méi)有自主的工作時(shí)間，不需要事事向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示。
這個(gè)時(shí)候員工一有想法，最好的辦法是找用戶、找合作伙伴。因?yàn)槭墙鉀Q他們的問(wèn)題，你找到他，他愿意投資源，你也有想法，于是你倆就共創(chuàng)在一起，完成從0到1的產(chǎn)品打造和使用。有了用戶使用新產(chǎn)品的數(shù)據(jù)和證據(jù)的結(jié)果，你再拿著結(jié)果去找領(lǐng)導(dǎo)。這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)問(wèn)評(píng)價(jià)性問(wèn)題，因?yàn)檎撟C可行性的工作你做完了。
這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)會(huì)進(jìn)入第二個(gè)角色：資源分配角色，說(shuō)你這個(gè)頁(yè)面我給你優(yōu)化一下，你出差把那個(gè)客戶問(wèn)題解決。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)把資源投入你的想法中，你才有可能從1到10到100，組織內(nèi)部的黑天鵝才可能出現(xiàn)。
根源就是你的時(shí)間管理，你的時(shí)間管理百分之百被領(lǐng)導(dǎo)控制，就是剛才那樣的結(jié)局。當(dāng)你有60%的時(shí)間自行安排，就會(huì)生發(fā)出很多不一樣的東西。
其實(shí)，最好的管理方式是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，你在組織里天天接觸不同的人，總會(huì)遇到你欣賞的人。大家在一起一聊就出現(xiàn)靈感，多功能團(tuán)隊(duì)很容易搭建起來(lái)。
總結(jié)：你帶的團(tuán)隊(duì)是不是一個(gè)高維度小團(tuán)隊(duì)，你是不是一個(gè)讓公司作戰(zhàn)部、參謀部都很尊重的leader，你的任何一個(gè)呼喚公司參謀部都會(huì)快速響應(yīng)，能夠快速把資源給到你？
